महाविद्यालये आणि विद्यापीठे एका नवीन ऑपरेटिंग वातावरणात आहेत ज्याचा सारांश असा केला जाऊ शकतो: सर्व काही एकाच वेळी. यामध्ये राजकीय हस्तक्षेप आणि बाजारातील अस्थिरता यांचा समावेश होतो, परंतु जेव्हा आर्थिक दबाव येतो तेव्हा हे विशेषतः खरे आहे. संस्थांनी या क्षणाला तत्परतेने प्रतिसाद देणे आवश्यक आहे, स्पष्ट योजना आणि लहान बदल मोठ्या परिवर्तनास जोडू शकतात याची समज. आजच्या आर्थिक ताणतणावांना सामोरे जाणाऱ्या संस्थांसाठी नवीन प्लेबुक कसे असेल याविषयी मी गेल्या आठवड्यात उच्च संपादकीय नेत्यांशी चर्चा केली.
माझे सह-यजमान, पॉल फ्रिगा, यूएनसी केनेन-फ्लेग्लर बिझनेस स्कूलमधील क्लिनिकल प्राध्यापक, यांनी व्यवस्थापन आणि धोरण कौशल्य आणले तर क्लीव्हलँड स्टेट युनिव्हर्सिटीचे अध्यक्ष लॉरा ब्लूमबर्ग; जिम फोल्ड्स, दक्षिणेच्या सेवानी विद्यापीठात रीजेंट्सच्या बोर्डाचे माजी अध्यक्ष; आणि नॅशनल असोसिएशन ऑफ कॉलेज अँड युनिव्हर्सिटी बिझनेस ऑफिसर्सचे सीईओ आणि अध्यक्ष कारा फ्रीमन यांनी आघाडीचा अनुभव आणला.
जेव्हा मी ब्लूमबर्गला विचारले की तिची संस्था 11 दशलक्ष डॉलर्सची तूट कमी करत असताना तिला काय माहित असावे, तेव्हा ती म्हणाली, “आम्ही एकटे नव्हतो.”
क्लीव्हलँड राज्य निश्चितपणे एकटे नाही. वर आधारित IHEचे रिपोर्टिंग आणि कॉलेज आणि युनिव्हर्सिटी प्रेसिडेंट्सचे आमचे 2026 सर्वेक्षण, आर्थिक अस्थिरता आणि खर्चावरील दबाव हे सध्या संस्थांसाठी सर्वात मोठे धोके आहेत. म्हणूनच आम्हाला या क्षणी महाविद्यालयांना भेडसावणाऱ्या सामायिक समस्यांवर उपायांची अधिक देवाणघेवाण आवश्यक आहे. त्या भावनेने, आमच्या वेबकास्टमधील माझे चार टेकवे येथे आहेत—आणि तुम्हाला संपूर्ण संभाषण जाणून घ्यायचे असल्यास, तुम्ही ते शोधू शकता येथे.
- लहान नियोजन टाइमलाइन. दहा वर्षांची रणनीती “विलक्षण” आहेत, ब्लूमबर्ग म्हणाले. “ते आमच्यासाठी उपयोगी होणार नाहीत.” त्याऐवजी, तिने आणि तिच्या टीमने पुढील तीन ते पाच वर्षांसाठी एक योजना विकसित केली ज्यामध्ये शैक्षणिक ऑफरिंग सुधारणे, समुदाय भागीदारीची पुनर्कल्पना करणे आणि विद्यापीठाच्या ऑपरेशनल आणि आर्थिक मॉडेलची पुनर्रचना करणे यावर लक्ष केंद्रित केले. क्लीव्हलँड राज्याचा दृष्टिकोन 60 टक्के प्रतिसादकर्त्यांशी जुळतो IHEकॉलेज आणि युनिव्हर्सिटीच्या अध्यक्षांच्या सर्वेक्षणात म्हटले आहे – ते तीन ते पाच वर्षांचे नियोजन करत आहेत. पाचपैकी अतिरिक्त एक (22 टक्के) एक ते तीन वर्षे पुढे नियोजन करत आहे.
काही NACBUO सदस्यांनी निधीच्या स्रोतांबद्दलच्या अनिश्चिततेला प्रतिसाद म्हणून वार्षिक ऐवजी त्रैमासिक अर्थसंकल्प तयार केल्याचा अहवाल दिला आहे, फ्रीमन म्हणाले. आणि जसजसे खर्च वाढतात, आर्थिक नियोजन आणि बजेटिंग अधिक जटिल होते. “संस्थांचे नियोजन अधिकाधिक चपळ आणि अधिक लवचिक असले पाहिजे,” ती म्हणाली.
फ्रिगाने कार्यान्वित करण्याची योजना तयार करण्याच्या गतीवर देखील जोर दिला. ते म्हणाले, “आजच्या वर्षाच्या ऐवजी तीन महिन्यांत धोरणात्मक नियोजन करणे आवश्यक आहे, परंतु त्या मार्गाने तुम्ही काम सुरू करू शकता.”
- मुख्य गोष्ट मुख्य गोष्ट ठेवा. टाइमलाइन कितीही लहान असली तरी, एखादी रणनीती तेव्हाच यशस्वी होते जेव्हा ती अंमलात आणली जाते. ऑपरेशनल शिस्त ही वितरणासाठी मध्यवर्ती आहे. क्लीव्हलँड स्टेटमधील संघ दररोज त्यांच्या धोरणात्मक योजनेचा संदर्भ देते, ब्लूमबर्ग म्हणाले. “जर आपण मुख्य गोष्ट मुख्य गोष्ट ठेवत नसलो तर – आणि मला असे म्हणायचे आहे की, ‘हे धोरणात्मक योजनेच्या तीन प्राधान्यक्रमांशी कसे बसते? आणि प्राधान्य अंमलबजावणीच्या या चालू वर्षात ते कसे बसते?’—आपण त्या प्रश्नांची स्पष्टपणे उत्तरे देऊ शकत नसल्यास, पुढील प्रश्न ‘आम्ही ते का करत आहोत?’
आता क्लीव्हलँड राज्याने त्याची संरचनात्मक परिचालन तूट भरून काढली आहे, अंमलबजावणीची शिस्त पाळणे महत्त्वाचे आहे. “आम्ही ते केले आहे’ असे तुम्ही म्हणता आणि स्वतःच्या पाठीवर थाप मारता, कॅम्पस समुदायासाठी जाणे सोपे होते, ‘आता, आपण परत वाढू या. ज्यांनी आमचा ऐच्छिक विभक्त करार घेतला आहे त्या लोकांची जागा घेऊ.’ जे आपण करू शकत नाही. ‘आता आम्ही वेगळ्या पद्धतीने काम करणार आहोत,’ असे म्हणण्याच्या अस्वस्थतेसह आम्हाला जगावे लागेल,” ब्लूमबर्ग म्हणाले.
मुख्य गोष्ट ठेवून मुख्य गोष्ट क्लीव्हलँड राज्याच्या मूल्य प्रस्तावाने सुरू झाली. डाउनटाउन क्लीव्हलँडच्या मध्यभागी असलेल्या त्याच्या शहरी, प्रादेशिक विद्यापीठ प्रोफाइलमध्ये नेते झुकले. “आम्ही शहराचे आहोत आणि त्यासाठी आहोत,” ब्लूमबर्ग म्हणाले.
फ्रिगा म्हणाले की ते नेत्यांना ऊर्जा, लोक आणि संसाधनांच्या गुंतवणूकीसाठी प्राधान्यक्रमांची यादी लहान ठेवण्याचा सल्ला देतात. “आमच्या कॅम्पससाठी आमच्याकडे असलेल्या 37 प्राधान्यक्रम आहेत.’ ते तीन ठेवा: प्रत्येक तीनची उद्दिष्टे आहेत आणि त्यांचा काळजीपूर्वक विचार केला पाहिजे.
Sewanee येथील बोर्ड ऑफ रीजेन्ट्ससाठी, अंमलबजावणी शिस्तीच्या भागामध्ये डेटा डॅशबोर्ड समाविष्ट आहेत जे सदस्यांना नावनोंदणी, माजी विद्यार्थ्यांच्या देणग्या आणि प्राध्यापक आणि कर्मचारी पगार यासारख्या धोरणात्मक योजना प्राधान्यक्रमांवर अपडेट करतात. फोल्ड्स म्हणाले की हे बोर्ड आणि प्रशासनाला त्यांच्या उद्दिष्टांमध्ये संरेखित राहण्यास मदत करतात: “जसे मंडळाचे सदस्य या संस्थांना चालू आणि बंद करत आहेत, तसतसे ही निरंतरता आणि खरोखरच या भिन्न घटकांभोवती कामगिरी आणि अपेक्षांची आधारभूत मालमत्ता बनते.”
- संस्कृती भुकेने टेबलावर येते. व्यवस्थापन जगतात एक म्हण आहे “संस्कृती नाश्त्यासाठी धोरण खाते.” ब्लूमबर्ग आणि फोल्ड्स या दोघांनीही धोरण यशस्वी करण्यासाठी शिस्त किती महत्त्वाची आहे याचा उल्लेख केला. परंतु वर्तन आणि मानसिकता बदलणे कठीण असू शकते. “जेव्हा उच्च शिक्षणात बदल घडवून आणण्याची वेळ येते तेव्हा संस्कृती खरोखरच भुकेली असते,” ब्लूमबर्ग म्हणाले. संस्थेत काम करण्याची जुनी पद्धत सोडून देणे हे प्रत्येकासाठी आव्हान असेल. नेतृत्वाच्या सर्व स्तरांचा सहभाग – डीनपासून ते बोर्डापर्यंत – आणि कॅम्पसमधील प्रत्येक व्यक्तीला योजनेबद्दल त्यांचे मत मांडण्याची संधी दिल्याने संस्थात्मक परिवर्तन शक्य झाले, असे ती म्हणाली. “त्या बदल-व्यवस्थापन घटकाने मला आश्चर्यचकित केले, ज्या प्रमाणात आम्हाला त्यात ट्यून करणे आवश्यक होते.”
नेतृत्वाच्या संरेखनामुळे सेवानीला गोष्टी करण्याच्या नवीन पद्धतीशी जुळवून घेणे आणि भूमिका स्पष्ट करणे सोपे झाले. डेटा डॅशबोर्ड्सनी बोर्डला धोरणात्मक उद्दिष्टांचे निरीक्षण करण्यास मदत केली आणि याचा अर्थ विश्वस्त “स्टेजच्या मागील बाजूस पुढे जाऊ शकतात,” फोल्ड्स म्हणाले. “प्रशासन, मंडळ आणि मंडळाला खरोखरच आमच्या गल्लीत राहण्याची परवानगी देणे आणि यापैकी काही गोष्टींमध्ये आमच्या नाकाला चिकटू न देणे यामधील पारदर्शकता खरोखरच उत्कृष्ट आहे – हा आमच्यासाठी एक चांगला अनुभव आहे आणि कदाचित इतरांसाठी एक उदाहरण आहे.”
- चांदीची गोळी नाही. फ्रीमन यांनी नमूद केले की 2025 मध्ये NACUBO सदस्यांसाठी शीर्ष व्यवसाय समस्या अविश्वसनीय निधी स्रोत व्यवस्थापित करणे आहे. “आमच्या सदस्यांसाठी हे अजिबात नवीन नाही,” ती म्हणाली. “त्यांना आव्हाने व्यवस्थापित करण्याची सवय आहे, परंतु हे खरोखरच आर्थिक धोक्यांची संख्या आहे जी आपण पाहत आहोत. आणि ते सर्व एकाच वेळी घडत आहेत.”
आणि आर्थिक तफावत निर्माण करणाऱ्या अनेक प्रेशर पॉइंट्समुळे, ती भरण्यासाठी एका लीव्हरवर अवलंबून असलेल्या संस्था दीर्घकालीन टिकाव शोधण्यासाठी संघर्ष करतील.
फ्रिगा म्हणाले की विजयी समाधान खर्चात कपात करणे आणि कमाईचे नवीन स्त्रोत शोधणे यांचे संयोजन असेल. त्यांनी नमूद केलेल्या काही नवीन महसूल स्रोतांमध्ये कॅम्पस मालमत्ता वापरात नसताना कमाई करणे, उच्च मागणी असलेल्या क्षेत्रात नवीन शैक्षणिक कार्यक्रम विकसित करणे आणि नियोक्त्यांसोबत भागीदारी वाढवणे यांचा समावेश आहे.
Sewanee च्या स्ट्रक्चरल तूट हाताळण्यासाठी, तेथील टीमने नवीन कमाईकडे लक्ष देण्याआधी आणि एंडोमेंट वाढवण्याआधी अल्प-मुदतीच्या योजनेत खर्च नियंत्रित करण्यासाठी लहान बदलांवर लक्ष केंद्रित केले. उदाहरणार्थ, $2,000 पेक्षा जास्त खरेदी कार्ड खर्च CFO द्वारे मंजूर करणे आवश्यक होते. “ते अकार्यक्षम दिसते आणि आमच्या आकाराच्या कॅम्पसमध्ये कंटाळवाणे असू शकते, परंतु स्पष्टपणे, या प्रकारच्या गोष्टींना संबोधित करण्याच्या महत्त्वासाठी टोन सेट केला,” फोल्ड्स म्हणाले. “यशाचा मार्ग तोडणे कठीण आहे.”
Source link
